Amalgama de letras

En el mercado de Internet, conocer el retorno de las inversiones en marketing va más allá de conocer las estadísticas tradicionales de un sitio web (el análisis de las fuentes de tráfico de origen, el estudio de las pautas de navegación del visitante dentro del sitio, el CTR de los banners o el pay per clic).

Ahora que estoy indagando en esta materia para un proyecto hotelero, las empresas de marketing con las que me he entrevistado optan por fijarse en todo aquello mesurable y objetivo de la navegación que se traduzca en obtener el retorno de la inversión (ROI).

Por ejemplo, una tendencia es tener monitorizado el indice de conversión (el navegante que se convierte en cliente) gracias a los programas realizados para obtener enlaces estratégicos, los envíos a través de listas, las preferencias de navegación o el comportamiento tras hacer clic.

Inmediatamente pensé en que gran parte de esto lo hace Google Analytics y además, es gratis. Parece que desde que compró Urchin (la tecnología sobre la que se asienta esa herramienta gratuita) en 1997, Google no ha invertido casi nada en él y los profesionales optan por otras aplicaciones que:

• permitan monitorizar campañas que se hagan fuera de AdWords,
• muestren la efectividad de los enlaces estratégicos por los que se ha pagado,
• sean más fieles a la hora de analizar la procedencia de los visitantes que se convierten en clientes,
• los persigan tras realizar la reserva y salir del sitio,
• sean útiles a la hora de monitorizar las ventas cruzadas entre el sitio y otros asociados (como los portales de venta de reservas hoteleras), y
• ayuden a reducir la tasa de abandono, entre otras.

Como en toda buen consultoría, hay que trabajar mucho antes de ponerse manos a la obra: así, las tareas a realizar antes de empezar cualquier acción de marketing digital están muy claras y afectan a:

• los objetivos de marketing y orientación de la estrategia web;
• el mantenimiento de sitios web;
• la gestión de la visibilidad: posicionamiento en buscadores, adwords…
• el uso de técnicas de marketing relacional como el email marketing, y
• la medición de resultados mediante herramientas de analítica avanzada.

Todos coinciden en que:

• para comenzar, Google y Yahoo! son los líderes y objetivos para hacer marketing en internet,
• conseguir aisladamente un buen posicionamiento tampoco es garantía de éxito aunque es absolutamente necesario,
• hay que ser proactivos (push dicen) y el correo-e y las bitácoras funcionan bien,
• la excelencia viene con el éxito en campañas en redes sociales o mediante la utilización del marketing viral,
• no se fían demasiado de Analytics, SiteMaps, AdWords o el Search Marketing de Yahoo, pero tampoco sueltan prenda sobre las que utilizarían cuando comencemos el proyecto, y
• cualquier planteamiento que exija más de tres clics para realizar la reserva no merece la pena ser tenido en cuenta.

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• The selling of a US Candidate 2.0 en Knowledge Wharton y Marketing made in Obama en Planta 29 – Dos interesantes artículos sobre cómo se crean y venden los candidatos políticos en el país del marketing y el consumo.
• Ponoko’s Photomake bring your doodled designs to life en TechCrunch – El fabbing, otra forma de colaboración 2.0, tiene su mayor expresión en Ponoko, un servicio que fabrica tus diseños a partir de un sencillo boceto… en 24 días y gracias a la iniciativa de un emprendedor neozelandés de 18 años.
• Crossumer. Claves para entender al consumidor de nueva generación en Microsiervos y SEO. Cómo triunfar en buscadores en el blog de Octavio Rojas – Dos buenas lecturas para esos momentos en los que la pantalla del ordenador está apagada. Y un tercero… esta vez del gurú Peter Senge: The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World.
• Downsizing: del portátil al teléfono en El blog de Enrique Dans – El profesor del IE cree que, gracias a la gran cantidad de características, aplicaciones y usos que incorpora el teléfono móvil, gran parte de los usuarios están utilizando el móvil como portátil, y éste como equipo de sobremesa. Parece que estamos ante una evolución lógica.
• Web 2.0 is 4 years old, so what will the Next web look like? en Broadstuff – Habida cuenta de que la web 2.0 ya tiene 4 años, muchos opinan que se ha quedado obsoleta. Broadstuff avanza en un magnífico esquema cómo será la 3.0.
• Cállate la boca en Ideoblogia – Un interesante artículo sobre la vertiginosa popularidad de esta marca donostiarra de camisetas y sudaderas.
• Aspectos fundamentales de la venta de servicios (II) de Juan Carlos Alcaide – No sé si os pasará a vosotros… pero esto de la venta de servicios siempre está rondando en mi cabeza de consultor.

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El mensaje de grupo y su constante invocación y búsqueda de la cohesión es algo constantemente buscado por las empresas y organizaciones. Pero esta expresión se devalúa con facilidad en el trabajo diario: se vocea el trabajo en equipo mientras sigue premiándose de forma individual; y ello contribuye a resquebrajar los vínculos sociales. Y sin embargo, muchos de los retos diarios en el trabajo sólo pueden superarse mediante el trabajo compartido. En general, el trabajo en equipo en boca de un responsable suena muy bien pero en él subyace, con demasiada frecuencia, un mensaje carente de firmeza.

Cualquiera se preguntaría: ¿cómo dotar de coherencia al mensaje de grupo? ¿Quiero formar una banda o una filarmónica? En mi opinión, este interés por lograr verdaderos y rentables equipos de trabajo lo inunda todo aunque una gran mayoría olvida que, detrás de cualquier discurso o actitud debe haber un sustrato de compromiso con el resto de compañeros. Y esto se olvida, como es un reto recordar siempre ese refrán que dice “las palabras se las lleva el viento” (verba volant, scripta manent).

Los manuales, y ahora incluso la ciencia, hablan de:

• perseguir y lograr una identidad compartida,
• fomentar las técnicas de comunicación,
• gestionar con éxito el talento de cada uno de los miembros que forman el equipo
• evitar las distinciones y tratar de forma equitativa a todos y, finalmente,
• resolver aquéllos problemas de rendimiento y/o actitud que cada uno de ellos muestra (y es lógico) durante el desarrollo de un trabajo.

Hay muchos métodos, técnicas y triquiñuelas para ir más allá del mensaje y pasar de la teoría a los hechos en materia de gestión de equipos. Por cierto, atentos al mensaje: con incertidumbre o en una situación difícil, aumentar el desempeño del grupo es más fácil. Y con miedo, ni imaginamos.

Así de sencillo de contar, pero difícil de conseguir.

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En 1914 el explorador Ernest Shackleton (1874-1922) se lanzó a realizar la primera travesía de la Antártida [kmz, Google Earth]. Su objetivo era desembarcar en el Mar de Weddel, cruzar a pie el continente pasando por el Polo Sur y, en el extremo contrario, tomar un barco de regreso en la Isla de Ross.

Sin embargo, la nave de la Expedición Imperial Transantártica quedó atrapada en los hielos y la tripulación tuvo que abandonar el barco poco antes de que la presión destruyera el casco.

Lo extraordinario de esta expedición radica en que Shackleton guió a su tripulación durante 24 meses por el Polo Sur y ninguno de ellos perdió la vida. En esas mismas fechas, la expedición canadiense de Vilhjalmur Stefansson sufrió parecidas circunstancias en el Polo Norte con el resultado de varios marinos y científicos fallecidos y acusaciones de que el canadiense había abandonado a su tripulación.

Esta circunstancia hace de Shackelton un ejemplo de líder en condiciones extremas de supervivencia que, como no podía ser de otra forma, ha sido estudiado en muchas Facultades y Escuelas de Negocios. Shackelton mostró durante la expedición un alto grado de ejemplo personal, capacidad para concentrar la energía en objetivos a corto plazo, la consecución por obtener pequeñas victorias que le acercaron al objetivo final y que sirvieron para celebrar sencillos festejos, la lucha por mantener la cohesión del equipo y una creatividad y optimismo (aunque anclado a la realidad) sin límites.

Dennis M. T. Perkins, graduado por la USNA y Harvard escribe el libro “Lecciones de liderazgo. Las diez estrategias de Shackelton en su gran expedición antártica” para, a lo largo de diez capítulos, mostrar las habilidades de liderazgo de Shackelton y ahondar en el liderazgo extremo. Para ello, se basa en la documentación, los libros y los escritos de sus miembros. Cada capítulo incluye casos reales de supervivencia empresarial en los que responsables, gerentes y jefes de equipo mostraron alguna de esas diez competencias. El libro está prologado por Santiago Álvarez de Mon.

Este imprescindible se completa con una parte dedicada a profundizar en más casos de estudio, una reflexión sobre el liderazgo al límite y una selección de recursos para reforzar el proceso de aprendizaje y desarrollo de esas habilidades.

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Milton Friedman es considerado el economista que más influencia y fama mundial ha tenido tras Keynes.

La reciente ola de medidas de los gobiernos con el objetivo de salvar la crisis actual de desconfianza del sistema financiero y la toma de posiciones de aquéllos frente a la idea de que el capitalismo debe ser revisado y refundado choca directamente con las teorías de Friedman. Este siempre advirtió de los efectos negativos que tiene para la sociedad que el Estado manipule o intervenga en la fijación de precios influyendo en el mercado mediante prácticas, políticas y prestaciones diversas que supongan una intervención en las magnitudes macroeconómicas: los tipos de interés o de cambio, las subvenciones, las prestaciones sociales por paro, la sanidad pública, el gasto público…

El reciente Nobel de Economía Paul Krugman aviva y toma partido en la sempiterna disputa entre seguidores de Friedman y de Keynes en un interesante artículo que publica el diario El País.

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Cualquier consultor sabe que una buena idea se enfrenta siempre a dos escollos antes de ver la luz: que esté plasmada y estructurada en un plan de negocios coherente y que cuente o encuentre financiación. En la actualidad, es imposible obtener capital ajeno sin contar con el primero.

El Plan de Negocios tiene un triple sentido: servir al emprendedor para vender el proyecto a terceros; para el inversor, contar con unos datos que superen el tamiz del análisis y atraiga su atención y, tras arrancar, es la guía durante las primeras fases de vida.

Últimamente, tras leer algunos planes, creo que merece la pena resaltar aquéllos aspectos que suelen descuidarse y que lo convierten en papel mojado:

• El contenido rezuma entusiasmo, pero las cifras y previsiones que incluye son escasas y están mal estructuradas. En algunos casos, presentan datos exagerados de ventas, mercado… en definitiva, demasiado optimismo.
• Los objetivos están desdibujados y las estrategias no están suficientemente explicadas.
• El emprendedor no recurre a herramientas de análisis estratégico como es el DAFO o el Modelo de Fuerzas de Porter.
• En mercados muy competitivos, el emprendedor no detalla el grado de innovación que va a poner en marcha en su nuevo negocio para lograr diferenciarlo de la oferta de la competencia.
• Se obvia o pasa de cuclillas sobre la experiencia, la competencia, la preparación del equipo directivo y su compromiso con la visión y objetivos de la empresa.
• Es muy habitual no citar la estructura de la empresa ni las dependencias jerárquicas y funcionales de los diferentes responsables de cada departamento.
• Los recursos materiales y humanos en los que se apoyan objetivos y estrategias, escasean o son simplemente idílicas.
• El Plan se circunscribe a un año y las previsiones financieras y de caja ni siquiera están divididas en meses o trimestres; muchas veces tampoco están desarrollados con la minuciosidad que merece.
• El modelo de ingresos, el detalle de los costes y el capital inicial necesario para arrancar no tienen la suficiente relevancia en el Plan; en ocasiones, el emprendedor sólo prevé la obtención de capital ajeno sin tener en cuenta ayudas, créditos blancos oficiales, etcétera.
• Los métodos de comercialización y distribución y el detalle de las herramientas comerciales o de marketing que van a utilizarse durante los albores de la empresa no existen o son demasiado simplistas.
• No existe un apartado para definir el soporte tecnológico que ayudará a la producción, comercialización y gestión.

En cuanto a cómo se estructura un Plan de Negocios y los contenidos que debe tener, se puede consultar el clásico How to Write a Great Business Plan (1997) del profesor William A. Sahlman.

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Towers Perrin es una consultora de recursos humanos que ha definido las competencias directivas en un modelo. No deja de ser uno más de los muchos que manejan los reclutadores para guiarse a la hora de buscar el líder ansiado.

En todos estos modelos, que parten de los estudios de David McClenlland, hay algunas habilidades comunes como puede ser mantener el foco en los objetivos e involucrarse directamente y mostrar al equipo ese compromiso con las metas.

Aquí dejo el esquema que me han pasado de Recursos Humanos.

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A los dirigentes, conforme se les va acercando la hora de dejar su puesto, disminuye el trato que reciben de los ciudadanos, los medios de comunicación e, incluso, de las instituciones.

A George Bush, ni siquiera le ocurre eso. Convertida la pugna electoral entre McCain y Obama en algo de transcendencia galáctica [I, II, III y IV] todo el mundo ya ha enviado al presidente republicano a las páginas de la Historia aunque siga, en plena crisis financiera, en su Casa Blanca. Aunque ahora no salga bien parado, lo cierto es que el tiempo coloca a cada uno en su lugar y su gestión se verá con otros ojos en el futuro.

De esta guisa, Blogger ya lo utiliza en la verificación de palabras para evitar publicaciones no deseadas en las bitácoras de sus clientes. En la fotografía está la muestra de lo que me encontré esta mañana al publicar un artículo. Así es la vida.

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• Réquiem por un toro bravo en Planta 29 – Esta bitácora recoge una interesante iniciativa 2.0 de colaboración para salvar la empresa textil.
• Diccionario de Internet, de Jorge Ontalba en Blog-o-Corp – Reconozco que los diccionarios me apasionan y ya he descargado una copia de este último.
• Correo spam y la pérdida de tiempo en pensar, sentir y actuar – Intoku cita un estudio publicado en la revista Scientific American en el que, tras analizar 550 millones de mensajes, han concluido que la primera letra de la dirección de correo influye a la hora de verse inundado por el correo basura.
• 2009: Apple anuncia los iPod gratis en soitu.es – Mediante esta sencilla hipótesis, Juan Freire introduce a sus lectores en las economías del regalo que tan magistralmente manejan los operadores de móviles.
• Estrategias de búsqueda en internet (por CommonCraft) en Los sueños de la razón – Otro espléndido vídeo para principiantes sobre cómo obtener lo que buscamos en internet.

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Lo leo en IE Finance Weblog:

Creo que todos somos conscientes de estar viviendo momentos históricos. Al pensar en crisis, recesión y recuperación me viene a la memoria una frase que se atribuye a Ronald Reagan. Cuando en 1980 peleaba por la presidencia contra Jimmy Carter, pronunció un discurso donde dijo: Sabemos que hay crisis cuando nuestro vecino pierde su empleo. Recesión, cuando nosotros perdemos nuestro empleo. Y la recuperación se producirá cuando Carter pierda su empleo…

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El profesor de Harvard Michael Porter ha dirigido para el FMI el estudio The Global Competitiveness Report en el que se mide el grado de competitividad que tienen los países analizando una serie de variables de diferente tipo: institucionales, infraestructuras, estabilidad económica, salud, educación…) En el caso español, los mayores problemas que tiene la economía para ser más competitiva son, en orden de importancia:

• una legislación laboral restrictiva;
• el acceso a la financiación;
• la burocracia gubernamental;
• la inadecuada formación de la fuerza laboral, y
• el sistema fiscal;

Todo ello nos sitúa en el puesto 29 del ranking mundial de economías competitivas. [Vía]

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Cuando en una entrevista comercial–previa al RFP–oyes al gerente pedirte esto, no te queda más remedio que enmascarar la grata sorpresa que acabas de recibir para que tu cara–por lo extraño y gratificante que es oír algo así–no te delate.

Si a continuación el gerente relata cómo las estrategias han mejorado el crecimiento existente antes de formular el plan, pero son muy inferiores a la rentabilidad del capital esperado, la satisfacción del consultor ante el bonito trabajo que se le avecina aumenta exponencialmente a sus palabras. Las dudas sobre si la estrategia escogida es acertada o sobre si debería forzar más la máquina en aras de continuar con ella están machacándole sus neuronas.

Mi experiencia me dice que el gerente está en una encrucijada de caminos típica: presionar para mejorar la productividad (cuando deberían cambiar de estrategia) o cambiar de dirección (cuando debería centrarse en la productividad de la plantilla, equipos de trabajo, filiales, áreas de negocio, etcétera).

Tradicionalmente, conforme se suceden planes estratégicos en la empresa, los resultados de cada uno de ellos es la base para obtener el siguiente; tal vez, esta práctica sea consecuencia del indudable atractivo de la coherencia histórica de las cifras en la que los consultores también nos sentimos muy cómodos.

El gerente (en definitiva, no se trata más que de prever crecimientos pseudovegetativos) suele terminar siendo consciente de la brecha que se abre entre el pronóstico y la productividad real y decide ser excesivamente cauto a la hora de asignar recursos a cada fase estratégica (es una forma de no desaprovechar el capital de la empresa). Como consecuencia, el valor para el accionista o potenciales compradores es también menor y los negocios, filiales o divisiones más rentables pueden frenar–producto de esa política conservadora de los recursos–su crecimiento.

En resumen, todo falla: los planes son creados sin demasiada pretensión de ser cumplidos o son demasiado optimistas mientras los recursos no se asignan como debería en función de la rentabilidad del área de negocio, filial o división. Así, la organización tampoco es partícipe del entusiasmo que merece la visión y las responsabilidades de los equipos que acometen el día al día del plan son laxas o están mal definidas.

En estos casos, y el trabajo no es sencillo, pero es necesario:

• Analizar y comparar los resultados reales–financieros y de otro tipo–con los obtenidos en el plan estratégico.
• Reducir la fuerte disonancia entre resultados y pronósticos mediante un sistema que muestre a los primeros mediante PKIs para cada estrategia y fase del plan.
• Fomentar la visibilidad y transparencia de esos indicadores a la gerencia, independientemente de que se encuentre a kilómetros de distancia o en la planta de arriba.
• Realizar feroces tareas de comunicación interna y motivación de equipos de trabajo.

Por último hay que vencer a unos cuantos enemigos subyacentes: la incapacidad de cuestionar lo que parece evidente, la autoprotección en la que se envuelven aquéllos que son conscientes del fracaso en sus responsabilidades y fomentar la autocrítica. Finalmente, recurrir a unas buenas dosis de pensamiento lateral siempre viene bien.

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