Amalgama de letras

En el mercado de Internet, conocer el retorno de las inversiones en marketing va más allá de conocer las estadísticas tradicionales de un sitio web (el análisis de las fuentes de tráfico de origen, el estudio de las pautas de navegación del visitante dentro del sitio, el CTR de los banners o el pay per clic).

Ahora que estoy indagando en esta materia para un proyecto hotelero, las empresas de marketing con las que me he entrevistado optan por fijarse en todo aquello mesurable y objetivo de la navegación que se traduzca en obtener el retorno de la inversión (ROI).

Por ejemplo, una tendencia es tener monitorizado el indice de conversión (el navegante que se convierte en cliente) gracias a los programas realizados para obtener enlaces estratégicos, los envíos a través de listas, las preferencias de navegación o el comportamiento tras hacer clic.

Inmediatamente pensé en que gran parte de esto lo hace Google Analytics y además, es gratis. Parece que desde que compró Urchin (la tecnología sobre la que se asienta esa herramienta gratuita) en 1997, Google no ha invertido casi nada en él y los profesionales optan por otras aplicaciones que:

• permitan monitorizar campañas que se hagan fuera de AdWords,
• muestren la efectividad de los enlaces estratégicos por los que se ha pagado,
• sean más fieles a la hora de analizar la procedencia de los visitantes que se convierten en clientes,
• los persigan tras realizar la reserva y salir del sitio,
• sean útiles a la hora de monitorizar las ventas cruzadas entre el sitio y otros asociados (como los portales de venta de reservas hoteleras), y
• ayuden a reducir la tasa de abandono, entre otras.

Como en toda buen consultoría, hay que trabajar mucho antes de ponerse manos a la obra: así, las tareas a realizar antes de empezar cualquier acción de marketing digital están muy claras y afectan a:

• los objetivos de marketing y orientación de la estrategia web;
• el mantenimiento de sitios web;
• la gestión de la visibilidad: posicionamiento en buscadores, adwords…
• el uso de técnicas de marketing relacional como el email marketing, y
• la medición de resultados mediante herramientas de analítica avanzada.

Todos coinciden en que:

• para comenzar, Google y Yahoo! son los líderes y objetivos para hacer marketing en internet,
• conseguir aisladamente un buen posicionamiento tampoco es garantía de éxito aunque es absolutamente necesario,
• hay que ser proactivos (push dicen) y el correo-e y las bitácoras funcionan bien,
• la excelencia viene con el éxito en campañas en redes sociales o mediante la utilización del marketing viral,
• no se fían demasiado de Analytics, SiteMaps, AdWords o el Search Marketing de Yahoo, pero tampoco sueltan prenda sobre las que utilizarían cuando comencemos el proyecto, y
• cualquier planteamiento que exija más de tres clics para realizar la reserva no merece la pena ser tenido en cuenta.

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• The selling of a US Candidate 2.0 en Knowledge Wharton y Marketing made in Obama en Planta 29 – Dos interesantes artículos sobre cómo se crean y venden los candidatos políticos en el país del marketing y el consumo.
• Ponoko’s Photomake bring your doodled designs to life en TechCrunch – El fabbing, otra forma de colaboración 2.0, tiene su mayor expresión en Ponoko, un servicio que fabrica tus diseños a partir de un sencillo boceto… en 24 días y gracias a la iniciativa de un emprendedor neozelandés de 18 años.
• Crossumer. Claves para entender al consumidor de nueva generación en Microsiervos y SEO. Cómo triunfar en buscadores en el blog de Octavio Rojas – Dos buenas lecturas para esos momentos en los que la pantalla del ordenador está apagada. Y un tercero… esta vez del gurú Peter Senge: The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World.
• Downsizing: del portátil al teléfono en El blog de Enrique Dans – El profesor del IE cree que, gracias a la gran cantidad de características, aplicaciones y usos que incorpora el teléfono móvil, gran parte de los usuarios están utilizando el móvil como portátil, y éste como equipo de sobremesa. Parece que estamos ante una evolución lógica.
• Web 2.0 is 4 years old, so what will the Next web look like? en Broadstuff – Habida cuenta de que la web 2.0 ya tiene 4 años, muchos opinan que se ha quedado obsoleta. Broadstuff avanza en un magnífico esquema cómo será la 3.0.
• Cállate la boca en Ideoblogia – Un interesante artículo sobre la vertiginosa popularidad de esta marca donostiarra de camisetas y sudaderas.
• Aspectos fundamentales de la venta de servicios (II) de Juan Carlos Alcaide – No sé si os pasará a vosotros… pero esto de la venta de servicios siempre está rondando en mi cabeza de consultor.

+destacados de amigos del barrio: Tic & Tac, Sueños de la Razón, t-orienta

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El mensaje de grupo y su constante invocación y búsqueda de la cohesión es algo constantemente buscado por las empresas y organizaciones. Pero esta expresión se devalúa con facilidad en el trabajo diario: se vocea el trabajo en equipo mientras sigue premiándose de forma individual; y ello contribuye a resquebrajar los vínculos sociales. Y sin embargo, muchos de los retos diarios en el trabajo sólo pueden superarse mediante el trabajo compartido. En general, el trabajo en equipo en boca de un responsable suena muy bien pero en él subyace, con demasiada frecuencia, un mensaje carente de firmeza.

Cualquiera se preguntaría: ¿cómo dotar de coherencia al mensaje de grupo? ¿Quiero formar una banda o una filarmónica? En mi opinión, este interés por lograr verdaderos y rentables equipos de trabajo lo inunda todo aunque una gran mayoría olvida que, detrás de cualquier discurso o actitud debe haber un sustrato de compromiso con el resto de compañeros. Y esto se olvida, como es un reto recordar siempre ese refrán que dice “las palabras se las lleva el viento” (verba volant, scripta manent).

Los manuales, y ahora incluso la ciencia, hablan de:

• perseguir y lograr una identidad compartida,
• fomentar las técnicas de comunicación,
• gestionar con éxito el talento de cada uno de los miembros que forman el equipo
• evitar las distinciones y tratar de forma equitativa a todos y, finalmente,
• resolver aquéllos problemas de rendimiento y/o actitud que cada uno de ellos muestra (y es lógico) durante el desarrollo de un trabajo.

Hay muchos métodos, técnicas y triquiñuelas para ir más allá del mensaje y pasar de la teoría a los hechos en materia de gestión de equipos. Por cierto, atentos al mensaje: con incertidumbre o en una situación difícil, aumentar el desempeño del grupo es más fácil. Y con miedo, ni imaginamos.

Así de sencillo de contar, pero difícil de conseguir.

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En 1914 el explorador Ernest Shackleton (1874-1922) se lanzó a realizar la primera travesía de la Antártida [kmz, Google Earth]. Su objetivo era desembarcar en el Mar de Weddel, cruzar a pie el continente pasando por el Polo Sur y, en el extremo contrario, tomar un barco de regreso en la Isla de Ross.

Sin embargo, la nave de la Expedición Imperial Transantártica quedó atrapada en los hielos y la tripulación tuvo que abandonar el barco poco antes de que la presión destruyera el casco.

Lo extraordinario de esta expedición radica en que Shackleton guió a su tripulación durante 24 meses por el Polo Sur y ninguno de ellos perdió la vida. En esas mismas fechas, la expedición canadiense de Vilhjalmur Stefansson sufrió parecidas circunstancias en el Polo Norte con el resultado de varios marinos y científicos fallecidos y acusaciones de que el canadiense había abandonado a su tripulación.

Esta circunstancia hace de Shackelton un ejemplo de líder en condiciones extremas de supervivencia que, como no podía ser de otra forma, ha sido estudiado en muchas Facultades y Escuelas de Negocios. Shackelton mostró durante la expedición un alto grado de ejemplo personal, capacidad para concentrar la energía en objetivos a corto plazo, la consecución por obtener pequeñas victorias que le acercaron al objetivo final y que sirvieron para celebrar sencillos festejos, la lucha por mantener la cohesión del equipo y una creatividad y optimismo (aunque anclado a la realidad) sin límites.

Dennis M. T. Perkins, graduado por la USNA y Harvard escribe el libro “Lecciones de liderazgo. Las diez estrategias de Shackelton en su gran expedición antártica” para, a lo largo de diez capítulos, mostrar las habilidades de liderazgo de Shackelton y ahondar en el liderazgo extremo. Para ello, se basa en la documentación, los libros y los escritos de sus miembros. Cada capítulo incluye casos reales de supervivencia empresarial en los que responsables, gerentes y jefes de equipo mostraron alguna de esas diez competencias. El libro está prologado por Santiago Álvarez de Mon.

Este imprescindible se completa con una parte dedicada a profundizar en más casos de estudio, una reflexión sobre el liderazgo al límite y una selección de recursos para reforzar el proceso de aprendizaje y desarrollo de esas habilidades.

+info: Imprescindibles de la Consultoría |

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Milton Friedman es considerado el economista que más influencia y fama mundial ha tenido tras Keynes.

La reciente ola de medidas de los gobiernos con el objetivo de salvar la crisis actual de desconfianza del sistema financiero y la toma de posiciones de aquéllos frente a la idea de que el capitalismo debe ser revisado y refundado choca directamente con las teorías de Friedman. Este siempre advirtió de los efectos negativos que tiene para la sociedad que el Estado manipule o intervenga en la fijación de precios influyendo en el mercado mediante prácticas, políticas y prestaciones diversas que supongan una intervención en las magnitudes macroeconómicas: los tipos de interés o de cambio, las subvenciones, las prestaciones sociales por paro, la sanidad pública, el gasto público…

El reciente Nobel de Economía Paul Krugman aviva y toma partido en la sempiterna disputa entre seguidores de Friedman y de Keynes en un interesante artículo que publica el diario El País.

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Cualquier consultor sabe que una buena idea se enfrenta siempre a dos escollos antes de ver la luz: que esté plasmada y estructurada en un plan de negocios coherente y que cuente o encuentre financiación. En la actualidad, es imposible obtener capital ajeno sin contar con el primero.

El Plan de Negocios tiene un triple sentido: servir al emprendedor para vender el proyecto a terceros; para el inversor, contar con unos datos que superen el tamiz del análisis y atraiga su atención y, tras arrancar, es la guía durante las primeras fases de vida.

Últimamente, tras leer algunos planes, creo que merece la pena resaltar aquéllos aspectos que suelen descuidarse y que lo convierten en papel mojado:

• El contenido rezuma entusiasmo, pero las cifras y previsiones que incluye son escasas y están mal estructuradas. En algunos casos, presentan datos exagerados de ventas, mercado… en definitiva, demasiado optimismo.
• Los objetivos están desdibujados y las estrategias no están suficientemente explicadas.
• El emprendedor no recurre a herramientas de análisis estratégico como es el DAFO o el Modelo de Fuerzas de Porter.
• En mercados muy competitivos, el emprendedor no detalla el grado de innovación que va a poner en marcha en su nuevo negocio para lograr diferenciarlo de la oferta de la competencia.
• Se obvia o pasa de cuclillas sobre la experiencia, la competencia, la preparación del equipo directivo y su compromiso con la visión y objetivos de la empresa.
• Es muy habitual no citar la estructura de la empresa ni las dependencias jerárquicas y funcionales de los diferentes responsables de cada departamento.
• Los recursos materiales y humanos en los que se apoyan objetivos y estrategias, escasean o son simplemente idílicas.
• El Plan se circunscribe a un año y las previsiones financieras y de caja ni siquiera están divididas en meses o trimestres; muchas veces tampoco están desarrollados con la minuciosidad que merece.
• El modelo de ingresos, el detalle de los costes y el capital inicial necesario para arrancar no tienen la suficiente relevancia en el Plan; en ocasiones, el emprendedor sólo prevé la obtención de capital ajeno sin tener en cuenta ayudas, créditos blancos oficiales, etcétera.
• Los métodos de comercialización y distribución y el detalle de las herramientas comerciales o de marketing que van a utilizarse durante los albores de la empresa no existen o son demasiado simplistas.
• No existe un apartado para definir el soporte tecnológico que ayudará a la producción, comercialización y gestión.

En cuanto a cómo se estructura un Plan de Negocios y los contenidos que debe tener, se puede consultar el clásico How to Write a Great Business Plan (1997) del profesor William A. Sahlman.

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